Performance Management: le nuove tendenze nella valutazione delle prestazioni in azienda
Oggi si parla sempre di più di Performance Management e meno di valutazione della prestazione. Ma, allo stesso tempo, la nozione di potenziale è ancora fortemente statica, centrata sulla rilevazione di comportamenti, tramite gli assessment center, e non di caratteristiche personali che predispongono allo sviluppo della persona e alla generazione di nuove abilità.
Negli ultimi anni, nell’ambito della valutazione della prestazione, si è passati dal concetto di appraisal system, la valutazione della prestazione intesa come evento isolato e sporadico, disancorato dalla pratica quotidiana, a quello di performance management, con cui si designa un processo costante di identificazione, misurazione e sviluppo della prestazione, strettamente connesso ai processi gestionali HR ed al sistema di pianificazione aziendale.
Diversamente dall’appraisal system, il performance management è maggiormente allineato agli obiettivi strategici dell’organizzazione. Inoltre, mentre il primo si configura come momento statico, effettuato principalmente una volta all’anno, il perfomance management presuppone un processo di valutazione on-going, implementato dal management lungo l’intero anno lavorativo, e prevede dei feedback in itinere che il collaboratore può utilizzare per migliorare la propria prestazione, modificando gli obiettivi ed aggiustando il proprio comportamento organizzativo, consentendo così di intervenire tempestivamente sui problemi quando si verificano. In particolare, il performance management si fonda su un momento collaborativo e inclusivo, su una maggiore comunicazione tra capo e collaboratore, su un piano condiviso e scandito da obiettivi definiti e concordati congiuntamente.
Nel performance management è possibile identificare diversi aspetti distintivi. Un primo elemento metodologico riguarda la definizione dello strumento attraverso cui valutare l’individuo, la sua validità per ridurre i margini di errore e avvicinare le persone all’obiettivo di sviluppo sotteso dal performance management.
Un secondo aspetto attiene alle modalità gestionali, alla scelta degli obiettivi che consentono alla persona di mettersi alla prova e facilitano il processo di sviluppo personale e professionale.
Un terzo riguarda le distorsioni percettive e valutative che vengono compiute inconsapevolmente da capo quando si trova a osservare, rilevare e attribuire un peso ai comportamenti organizzativi messi in atto dal collaboratore.
Infine è da richiamare l’aspetto interpersonale, ossia la cornice relazionale capo-collaboratore entro la quale si iscrive il processo di valorizzazione e coinvolgimento delle persone, che riguarda l’alleanza di lavoro, la condivisione, l’accettazione e il coinvolgimento negli obiettivi, la gestione del feedback, la promozione del cambiamento.
